JOHANNA RINGARP
”Kära vänner! Ni må tro att det är trevligt att stå här inför er. Här finns våra operativa chefer som har den svåra men spännande uppgiften att lotsa oss in i framtiden. Här finns våra färdledare, entusiaster som tror på vårt företag och som volonterat för att påta sig rollen som lokala ledare av Färden, vårt rådslag på väg mot ett framgångsrikt år 2002” (Carrick, 1999, s. 1).
Med de orden började vd:n för AmuGruppen AB, Peter Carrick, sitt tal till sina underordnade inom företaget i mars 1999.
Hans tal andades framtidstro för den tidigare myndigheten som 1993 hade ombildats till ett statligt helägt aktiebolag och nu skulle verka på den öppna marknaden. De första åren för bolaget hade varit krisartat, så till den grad att riksdagens arbetsmarknadsutskott i december 1996 beslutade att granska AmuGruppen AB. Tidigare samma år hade regeringen beslutat att skjuta till upp till 600 miljoner kronor för att ”förstärka den finansiella basen” inom bolaget (Prop. 1996/97:55, s. 1).
Tre år senare var optimismen stor inom AmuGruppen, utbildning var nämligen, enligt Carrick, ”på väg att bli en av de allra hetaste branscherna, fullt i klass med IT- eller telekom-branschen.” Och, fortsatte han, ”handen på hjärtat: varför skulle inte det marknadsledande företaget inom den hetaste branschen faktiskt ha en självklar plats på företagens popularitetslista?” (Carrick, 1999, s. 1).
Redan innan bolagiseringen hade dåvarande generaldirektör för AmuGruppen, Berit Rollén, framfört liknande idéer. I en broschyr beskriver hon AMU:s väg från en ordinär anslagsmyndighet till en uppdragsmyndighet. Det hade varit svårt, men man hade ”bestått provet” (AmuGruppen, 1991, förord). En bärande tanke var att AMU inte bara skulle stå för introduktions- och förberedelsekurser, utan också vidareutbilda redan anställda så att svensk kompetens skulle bli ett ledord i paritet med ”svensk kvalitet” (Bergslagtvärs 1994, s. 12).
År 1993 gav AmuGruppen AB ut en skrift bestående av nio teser som behandlade den övergripande affärsidén och vägen framåt. De första åtta teserna var alla inriktade på att göra bolaget till ett modernt slimmat företag som genom sin kunskap och kompetens dels skulle behålla delar av sin tidigare verksamhet, dels skulle kunna konkurrera på den öppna utbildningsmarknaden. Det handlade bland annat om att klara lönsamhetsmålen för att ge staten god avkastning. Dessutom fordrades ett ökat fokus både på intern och på extern marknadsföring. Den nionde och sista punkten skiljde sig åt från de övriga genom att uppmana de anställda att helhjärtat ställa sig bakom förändringen att omvandla AmuGruppen till en mer kundorienterad organisation
Det var inte sista gången en sådan vädjan gick ut från ledningen, men mer om det senare. I följande artikel är syftet att beskriva vilka konsekvenser marknadsanpassningen av den offentliga sektorn fick för den statliga arbetsmarknadsutbildningen (AMU) och den myndighet som senare kom att bli ett utbildningsföretag.
En effektivare förvaltning
För att förstå förändringen av arbetsmarknadsutbildningen i Sverige under 1980- och 1990-talet behöver utvecklingen sättas in ett större sammanhang. Jag menar att det som skedde inom bland annat AMU var en del av den förändrade styrning som brukar benämnas New Public Management (NPM). Styrningen av offentlig förvaltning gick från att vara regelstyrd till att bli mål- och resultatstyrd. Syftet med de organisatoriska förändringarna var att öka effektiviteten och minska kostnaderna för verksamheterna.
Även utanför organisationerna, ut mot medborgarna, kom retoriken, språkbruket och förhållningssättet att ändras, vilket också blev tydligt i AMU:s omvandling. Medborgarna blev kunder med rätt att själva välja mellan olika serviceproducenter och de offentliga verksamheterna blev utförarproducenter. Dessutom beskrivs i tidigare forskning att det skedde en avpolitisering av offentlig sektor – cheferna blev coacher eller ledare som med både ”hårda ”och ”mjuka” medel skulle få personalen att nå de uppsatta målen. Genom ett mer (företags)ekonomiskt tänkande inom den offentlig förvaltningen var förhoppningen att staten skulle öka effektiviteten och få en större kontroll över vad de offentliga medlen användes till.
Samtidigt är det viktigt att belysa att NPM består av två delar: managementdelen som handlar om ökad ekonomisk styrning, decentralisering och fokuserar mer på ledning än på processen, samt marknadsdelen i form av valfrihetsreformer och konkurrensutsättning. Under 1980-talet var det i första hand managementdelen av NPM som fick inflytande över svensk förvaltningspolitik. Under 1990-talet kom sedan också marknadiseringen att få ett starkt genomslag, inte minst betoningen på konkurrensutsatt upphandling och ett ökat inslag av kostnadsbesparing och nedskärningshantering. Likartade marknadsekonomiska idéer och förändringsambitioner som inom arbetsmarknadsutbildningen skedde också inom andra sektorer. Möjligen kan man säga att utvecklingen fick större konsekvenser för arbetsmarknadsutbildningen som länge hade varit delad mellan två – ibland tre – politikerområden: arbetsmarknadspolitiken och utbildningspolitiken, samt i vissa fall även invandrarpolitiken.
Organiseringen och ansvaret för AMU
Huvudmannaskapet för arbetsmarknadsutbildningarna inklusive SFI låg från och med 1965 hos Skolöverstyrelsen (SÖ), men det var kommunerna och Arbetsmarknadsverket (AMV) som hade ansvar för att anordna utbildningarna samt stod för lokalerna och personalresurserna. Organiseringen medförde att förutom utbildningsdepartementet var även arbetsmarknadsdepartementet involverat. Det dubbla huvudmannaskapet som därmed existerade liknande den konstruktion som fanns i det obligatoriska skolväsendet från grundskolans etablering 1962 och fram till 1991.
AMU-centrarna befolkades av personal som var anställd av SÖ och organisatoriskt tillhörde vuxenavdelningens byrå tre (Byrå V3). Arbetsmarknadsstyrelsens (AMS:s) uppgift var att bedöma vilka kurser som skulle ges, rekrytera kursdeltagare och besluta om lokalisering av kurserna på AMU-centrarna. För att underlätta samarbetet mellan SÖ och AMS fanns en samarbetsdelegation (SAMS). I delegationen satt förutom representanter från SÖ och AMS, även personer från LO, SAF, TCO, SACO/SR samt Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet.
1970-talets kritik mot den statliga byråkratiseringen och en önskan om en ökad decentralisering inom offentlig sektor påverkade även arbetsmarknadsutbildningens organisering i Sverige. När det gäller föreskrifterna från SÖ till AMU-kurserna ansågs de vara svåröverskådliga och kännetecknades av ett ”detaljerat styr- och regelsystem” (SOU 1980:5, s. 193). Det gjorde att det var svårt att snabbt ställa om verksamheten efter de utbildningsbehov som behövdes för en arbetsmarknad i förändring.
I mitten av 1970-talet tillsattes en arbetsgrupp med representanter från AMS, SÖ och Statskontoret. Gruppen, som kallades Decentraliseringsgruppen för AMU, hade som uppdrag att se över vilka uppgifter som kunde flyttas ut i organisationen så att Byrå V3:s uppgift blev av mer övergripande karaktär. Senare vidgades uppdraget till att även omfatta planeringen av AMU-kurserna och se över fördelningen av beslutsbefogenheter mellan AMS och länsarbetsnämnderna.
I april 1978 kom decentraliseringsgruppen med sitt förslag. De föreslog att ansvarsfördelningen mellan AMS och SÖ skulle finnas kvar, men att även länsarbetsnämnderna skulle få befogenhet att ansvara för planeringen, inriktningen och nedläggningen av AMU-kurser. Den största förändringen som föreslogs var att kursstyrelsen inom SÖ för AMU-kurserna skulle få ställning som en ny regional enhet under SÖ:s regim.
Innan förslagen togs vidare aviserade regeringen i 1979 års budgetproposition att en ny utredning skulle tillsättas under 1980. Utredningen, som kallades Kommittén för arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning (KAFU), hade bland annat som uppgift att ”med utgångspunkt från de av riksdagen antagna målen för arbetsmarknadsutbildning pröva i vad mån den nuvarande inriktningen av arbetsmarknadsutbildningen svarar mot dessa mål eller behöver ändras.” Utredningen skulle även analysera ”[B]etydelsen av flexibilitet – dvs. att med kort varsel kunna öka eller minska arbetsmarknadsutbildningen” (SOU 1983:22, s.15). Som en konsekvens av tillsättningen av KAFU återkallade regeringen SÖ:s uppdrag att genomföra utvecklingsinsatser inom Byrå V3, samt uppmanade Decentraliseringsgruppen för AMU att lämna över sina underlag till den nya utredningen.
AmuGruppen – en uppdragsmyndighet
I mitten av 1980-talet beslutade staten att det delade huvudmannaskapet för AMU-kurserna skulle upphöra. Skälen som nämndes var att det delade ansvaret hade varit administrativt ineffektivt och att de utbildningarna som hade getts inte heller hade varit anpassade till arbetsmarknadens förändrade behov.
Uppdraget för AMU-kurserna gick över till den nybildade myndigheten AmuGruppen, som fick ansvar för landets AMU-centra och den yrkesutbildning som bedrevs där. Myndighetens huvuduppgift skulle vara att bedriva utbildningsverksamheter ”med bästa möjliga utbildningsresultat och ekonomiska utfall” (Prop. 1984/85:59, s. 1). Generaldirektör för AmuGruppen blev Berit Rollén, som bland annat hade varit ledamot i KAFU, d.v.s. i den utredning som hade föreslaget förändringarna. Staten beslutade även att AMV hädanefter kunde köpa utbildningar av andra utbildningsanordnare än av AMU. Trots det var AmuGruppen den första tiden en stor utbildningsanordnare av arbetsmarknadsutbildningar, mycket på grund av att AMV kunde köpa utbildningar av AmuGruppen ”till självkostnadspris” (Ds 2000:38, s. 123)
I april 1990 gavs skriften AMU:s lilla vita ut. I den redogjorde ledningen för AMU:s första år och deras kommande planer. I skriften beskrivs AmuGruppen som ”ett kraftfullt och framgångsrikt exempel på förnyelse inom den offentliga sektorn” (AmuGruppen 1990, s. 2). AmuGruppens mål var att trefaldiga försäljningen till företag, myndigheter och organisationer på fem år, samt öka sin andel av AMV:s köp av utbildning. För att kunna förverkliga målsättningen behövde AMU ändra sin prissättning gentemot AMV. Det kunde inte längre vara köp till självkostnadspris som gällde, utan det måste vara köp till ”lägsta möjliga pris” (AmuGruppen 1990, s. 9).
Året efter, 1991, startades projektet AMU-Gruppen tar steg 2. Det hade som mål att öka effektiviseringen inom myndigheten och att se till att AMU blev Sveriges ledande utbildningsföretag.
Trots kraftsamlingen fortsatte uppdragsmyndigheten att ställas inför flera svårigheter. Ett skäl var den tidigare nämnda möjligheten för AMV att upphandla utbildningar även av andra aktörer. En annan möjlig förklaring till det allt mer kritiska läget kan ha varit riksdagens beslut om att kommunerna skulle stå för all förberedande SFI-utbildning. Därmed förlorade AmuGruppen en av sina utbildningsnischer, även om det efter 1986 fortfarande var möjligt för AmuGruppen att erbjuda påbyggnadskurser i SFI.
AmuGruppens tid som uppdragsmyndighet blev således allt mer kritisk. Myndigheten klarade helt enkelt inte av att gå ifrån att vara en anslagsmyndighet till att bli en uppdragsmyndighet. Enligt företagsekonomen Torbjörn Bredenlöw berodde det på att decentraliseringen och den friare styrningen inom AMU under 1980-talet hade gjort att det inte fanns några centralt beslutade riktlinjer. Det i sin tur hade medfört att AMU:s organisation såg olika ut både mellan de olika länsarbetsnämnderna och inom länen. AmuGruppen klarade följaktligen varken av att hålla sig inom sina finansiella ramar eller att konkurrensutsättas. Något som också riksdagens revisorer påtalade i sin granskning av AmuGruppen 1996. I rapporten skriver revisorerna att ”det största problemet för koncernen […] var avsaknaden av en enhetlig strategi” (Riksdagens revisorer 1997, s. 17).
Regeringens lösning på problemet blev att tillsätta en utredning för att undersöka möjligheterna att bolagisera myndigheten. I utredningens betänkande Ett hav av möjligheter beskrivs vikten av att arbetsmarknadsutbildningen även fortsättningsvis var ett av arbetsmarknadspolitikens viktigaste medel. För att detta skulle vara möjligt behövde verksamheten reformeras. I ett första skede handlade det om en bolagisering med helstatligt ägande, därefter skulle det prövas om verksamheten skulle privatiseras. Utgångspunkten var att AmuGruppen skulle arbeta efter strikta ”affärsmässiga principer och kontrolleras av marknaden”. Den statliga styrningen skulle enligt förslaget ”kanaliseras via Arbetsmarknadsverkets beställningspolitik” (SOU 1992:123, s. 12).
Riksdagen gick på utredningens förslag och från och med 1 juli 1993 ombildades myndigheten till AmuGruppen AB. Beslutet innebar att AmuGruppen blev ett statligt helägt bolag under arbetsmarknadsdepartementet. Styrelsen var lokaliserad till Stockholm och sedan fanns det 23 regionala organisationer och cirka 110 AMU-centrar ute i landet.
AmuGruppen – ett bolag med imageproblem
Utredningen Ett hav av möjligheter och regeringens förslag att bolagisera AmuGruppen följde väl den allmänna trenden inom den offentliga förvaltningen under 1990-talets början. I dessa processer kom, med departementets goda minne, organisationskonsulter att få en framträdande roll för att skapa värderingar och verksamhetsidéer som skulle passa för den nya tiden. Uppdraget att omstöpa AmuGruppen till ett modernt marknadsorienterat företag gick till Cap Gemini. Konsultföretaget genomförde under hösten 1993 en förstudie som gav koncernledningen en bild av de problem och möjligheter som fanns inom företaget. Framförallt blev det tydligt att företaget fortfarande bedrevs som en myndighet och att det krävdes ett helhetsgrepp för att få alla inom koncernen att arbeta mot samma mål och använda likartade verktyg. I underlaget till ledningen pekade Cap Gemini på fyra områden som man menade AmuGruppen AB skulle fokusera på: försäljning, produktionsutveckling, produktionsförmåga och snabba vinster, d.v.s. att spara och öka intäkterna.
Inom AMU fick förändringsarbetet namnet Bolero och Cap Gemini kom även fortsättningsvis att ansvara för arbetet och att verkställa den nya verksamhetsidén. I januari 1994 togs det första arbetet med att få med personalen på organisationsförändringen. Koncernledningen och konsultföretaget samlade då de drygt 100 cheferna inom AmuGruppen till ett möte i Visby. Till toner av Ravels ”Bolero” presenterade vd:n Larz Johansson och vice vd:n Per Wilhelmsson det underlag och åtgärder som enligt konsulterna behövdes göras för att AmuGruppen skulle nå upp till sina affärsmål innan 1996. För att alla skulle förstå allvaret och känna att de var en del av förändringsarbetet åkte koncernledningen ut i landet för att svara på frågor om Boleroprojektet. Trots de högtflygande målen lyfte aldrig aktiebolaget AMU och i oktober 1995 avgick Larz Johansson.
Stenåke Petersson, som var AMU-direktör i Örebro län 1986-1991, beskrev tiden med Bolero på följande sätt ”[O]mvärlden förstod oss inte, trots vårt interna arbete. […] Allt flera konkurrenter med liten, smidig och lättändrad kostym dök upp på marknaden och plockade allt fler russin ur kakan” (Petersson, 1999).
Tio år efter det förändrade huvudmannaskapet diskuterade AmuGruppen utvecklingen och det som framkom var att organisationen hade ett ”imageproblem”. Anledningen till det var, menade koncernstyrelsen, att myndigheten både hade drivit ”kvalificerad yrkesutbildning med hög placeringsgrad och allmänna utbildningssatser av sysselsättningskaraktär i samma organisation” (AmuGruppen AB, 1996). Detta var något som man behövde komma tillrätta med, både för att allmänheten genom media skulle få en sannare bild av bolaget, och för att ägaren skulle kunna förstå de olika rollerna som AmuGruppen spelade på utbildningsmarknaden och för arbetsmarknadspolitiken. Koncernledningen vill också verka för en bättre dialog med staten så att den förstod sin egen roll som ägare gentemot företaget.
Till bilden hörde också den allmänna finansiella nedgången inom statlig förvaltning som i mitten av 1990-talet innebar att det inte fanns några pengar att skjuta till från statens sida. Det i sin tur hörde ihop med den ekonomiska krisen under början av 1990-talet som bland annat ledde till höga marginalräntor 1992 och att den fasta växelkursen övergavs. Arbetslösheten steg kraftigt, från att ha legat på 1,6 % 1990 till att 1993 vara uppe i 8,2%. Samtidigt sjönk kommunernas skatteintäkter inte minst eftersom staten förbjöd kommunerna att höja kommunskatten under åren 1991-1993.
Eftersom arbetsmarknadsutbildningen tidigare hade setts som ett arbetsmarknadspolitiskt verktyg, borde det ha betytt att ägaren satsade än mer på AMU-utbildningar, men istället minskades antalet platser inom bolaget samtidigt som utbildningsplatserna på högskolorna och Kvalificerad Yrkesutbildning (KY) liksom det nystartade Kunskapslyftet ökade.
Krisen satte återigen AmuGruppen inför ett nytt läge. Den nya styrelsen som tillträde sommaren 1996 initierade tillsammans med ledningen ett förändringsarbete. Deras förslag på åtgärd var dels att införa Ett50, d.v.s. att reducera kostnaderna redan under hösten 1996 med 50 Mkr för att säkerställa ett 0-resultat 1996. Dels att bryta ner organisationen i tre affärsområden: 1) Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och utbilda anställda i arbete; 2) Medborgarutbildning med syfte att öka individers anställningsbarhet; 3) Breddutbildning med syfte att kompetensutveckla stora medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden som t.ex. miljö och kvalitet. Strategin var att koncentrera verksamheten mot lönsamma områden, d.v.s. att öka affärsorienteringen, förbättra lönsamheten och öka möjligheterna till strategisk styrning av affärerna.
Färden fram mot Lernia
Ambitionerna till trots blev AmuGruppen inte tillräckligt marknadsstarkt. Något nytt måste därför göras och under 1997 omorganiserades det tidigare moderbolaget till tre olika affärsområden: YRKE, VÄXA och DELTA. Dessa tre affärsområden leddes nationellt av en affärsområdeschef. Ute i regionerna fanns det sedan nio regionchefer som ledde arbetet i sitt geografiska område. I samband med det påbörjades även projektet Se om vårt hus, vars syfte liksom de tidigare projekten var att stärka företagets konkurrenskraft. Bland annat varslades omkring 700 anställda för att verksamheten skulle passa sin nya kostym.
Året därefter, 1998, lades planerna för de kommande fyra åren fram av vd:n Peter Carrick, det nya projektnamnet var ”Färden mot den nya världen”. Genom att citera Karin Boyes dikt “I rörelse” diskuterades färden framåt mot 2002 i AmuGruppens skrift Huset & Torget. Målet var att bolaget år 2002 skulle ”leverera dubbla kundvärdet till nuvarande prisnivå” (AmuGruppen AB 1998, s. 14). För att idéerna skulle bli verkliga gällde det att tänka nytt och inte vara fast i hur utbildningen tidigare hade bedrivits i de gamla AMU-centrarna. Eller som vd:n Carrick uttryckte det:
[”V]i har i likhet med de gamla egyptierna tänkt för mycket i termer av `pyramider´, stora stenhus som ska finnas där för alltid. I stället borde vi försöka efterlikna beduinerna, leva med billiga och flexibla `tältläger´, som slås upp där vi finner överlevnadsmöjligheter, d.v.s. affärer och som enkelt kan flytts när jobbet är gjort. Det ger konkurrenskraft” (AmuGruppen AB 1998, s. 17).
Man skulle alltså ta sig ut på torgen där kunderna fanns och i detta arbete måste alla medarbetare vara delaktiga. Alla skulle alltså med, men det gällde att snabba sig.
”Konkurrensen skärps bl. a genom att den nya tekniken förändrar möjligheterna att arbeta. Vi kan inte vänta. På alla orter är det dags att inleda färden mot den nya världen” (AmuGrupen AB 1998, s. 30).
I likhet med Boleroprojektet åkte ledningen även denna gång ut i landet för att på plats motivera personalen i förändringsarbetet. Inför det mötet skrev den tidigare Amu-chefen i Örebro:
…nu är det alltså dags igen. Den här gången ställs en cykel till förfogande för att starta färden mot den nya världen…. På två hjul, med våra bens kraft och med fokus på commitment, professionalitet och proaktivitet ska vi trampa på mot den nya vägen. Vi har en mycket tung last att dra med, fast det syns inte på bilderna (Petersson, 1999).
Peter Carrick engagemang gick, som vi såg i citatet som inledde denna artikel, inte att rucka. Tillsammans med färdledarna skulle ledningen visa på den väg som AmuGruppen måste ta för att fortsättningsvis finnas kvar på marknaden. Bolaget skulle finnas mitt i staden och, genom de nya möjligheter som IT skapade, även virtuellt. Det skulle dra till sig de bästa kunderna genom att stå för nydanad pedagogik, metodik och teknik. Bolaget skulle också mera än förut samarbeta med KY-utbildningarna och högskolorna. Kort sagt vara bäst när det gällde det livslånga lärandet.
I mars 2000 bytte AmuGruppen AB namn till Lernia AB, utöver namnbytet var mycket sig likt. Företaget kom även fortsättningsvis att vara helstatligt ägt med fokus på att ”utveckla de många för ett föränderligt arbetsliv”. Ledmotiven ”proaktivitet, professionalism och commitment” var fortfarande gångbara. Det nya var att företaget mer måste satsa på nya kundgrupper, utveckla nya tjänster och produkter (Lernia 2000).
Marknadsanpassningens konsekvenser för svensk arbetsmarknadsutbildning
Artikeln har behandlat arbetsmarknadsutbildningens förnyelseprocess från 1980-talet och framåt genom exemplet AmuGruppen. Det som framkommer är att många organisatoriska förändringar infördes som har att göra med managementdelen inom NPM, d.v.s. förändrade styrnings- och organisationsmodeller. I AmuGruppens fall handlade det för det första om en omformering från anslagsmyndighet till uppdragsmyndighet. Det innebar bland annat ett större effektiviseringstänkande. I denna förändringsprocess kom också organisationsstrukturen att förändras. Varje AMU-center skulle arbeta för att dra in vinst och täcka sina egna kostnader. Samtidigt var förhållandet till den största kunden AMV komplicerat. Både AMV och AmuGruppen sköttes av arbetsmarknadsdepartementet. Tidigare forskning har påpekat att den ena handen på departementet inte verkar ha vetat vad den andra gjorde. Det betydde att när avdelningen som hade hand om AMV beslutade att dra in uppdragsutbildningar fick inte den avdelningen som skötte kontakterna med AmuGruppen reda på det. Även riksdagens revisorer kritiserade förfarandet och menade att en anledning till den dåliga planeringen kan ha varit att arbetsmarknadsdepartementet bara hade ansvar för ett fåtal företag. De hade därför inga upparbetade strategier för hur man skulle skötta dessa.
Bolagiseringen av AmuGruppen år 1993 innebar för det andra, att styrningen från statens sida gentemot företaget förändrades. Både i organisationens egna skrifter och i tidigare forskning kan man se att staten kritiserades för att vara passiv som ägare. Samtidigt låg det i linje med den nya styrningsmodell som hade införts inom offentlig förvaltning under perioden. Politikerna skulle hålla sig borta från själva ledningen och styrningen av bolagen. Att driva ett affärsmässigt bolag låg i stället på koncernledningen och företagsstyrelsens bord. Tillsammans med organisationskonsulter arbetade de också aktivt med utvecklingsprojekt för att effektivisera organisationen och för att göra konkurrensanalyser. Resultatet var dock oftast svagt vilket, som vi har kunnat se, genast medförde ytterligare organisationsförändringar.
Språkbruket kom också att förändras. Tydligast syntes förändringen runt sekelskiftet 1999/2000, men redan 1986 introducerades ord som decentralisering, kunder och affärsidéer i AMU:s material. Med tiden blev marknadiseringen än mer påtaglig genom att företaget i sina skrifter vände sig direkt till ”kunderna”, d.v.s. till de som sökte en utbildning. Till följd av utbildningsmarknadens expansion hade de sökande nämligen större möjlighet att själva välja utbildningsanordnare. Marknadsanpassningen inom svensk offentlig förvaltning medförde således att det som tidigare hade varit ett viktigt arbetsmarknadspolitiskt redskap med tiden kom att bli ett av flera utbildningsföretag på den svenska utbildningsmarknaden.
Johanna Ringarp, är docent i historia och i pedagogik. Hon disputerade 2011 vid Lunds universitet på avhandlingen: Professionens problematik. Lärarkårens kommunalisering och välfärdsstatens förvandling (Makadam förlag). Hennes forskning är främst inriktad på välfärds- och utbildningsfrågor. För närvarande forskar hon om etableringsutbildningar för nyanlända och integreringsparadigmets framväxt i Sverige.
LITTERATUR:
Artikeln är en populärvetenskaplig version av artikeln ”Till toner av Bolero. AmuGruppens reformering från myndighet till utbildningsföretag” som publicerades i Historisk Tidskrift 2020 (4). Nedan anges endast citerade källor.
Källor:
Stenåke Peterssons arkiv:
AmuGruppen, AMU:s lilla vita, Stockholm, 1990.
AmuGruppen, Vi skapar vår framtid. AMU-Gruppen tar steg, 2, Stockholm, 1991.
AmuGruppen AB, Huset & Torget. Verktyg på färden mot den nya världen, Stockholm, 1998.
AmuGruppens koncernstyrelse, ”AmuGruppens Förändringsprojekt. Sammanfattande slutsatser och rekommendationer”, 19/11 1996.
Bergslagstvärs personaltidning för AmuGruppen Bergslagen, ”Utmärkelsen svensk kvalitet”, 6 (1994).
Carrick, Peter, ”Tal vid Färdledarforum”, 10/3 1999.
Lernia AB, Framtiden. Så här ska det gå till, Stockholm, 2000.
Petersson, Stenåke, ”Några ord om resandets förnöjelse och förtretligheter. Hågkommet och nedskrivet av Stenåke Petersson inför en heldag med temat `Färden mot den nya världen´ i april 1999 i Leksand”.
Offentligt tryck:
Ds 2000:38 Från kartläggning av behov till genomförande av arbetsmarknadsutbildning,
Stockholm, 2000.
Proposition 1984/85:59 Om ny organisation för den särskilt anordnade arbetsmarknadsutbildningen m.m., Stockholm, 1984.
Proposition 1996/97:55, Kapitaltillskott till AmuGruppen AB, Stockholm, 1996.
Riksdagens revisorer, Förslag till riksdagen 1996/97:RR8, Riksdagens revisorers förslag angående AmuGruppen AB, Stockholm, 1997.
SOU 1980:5, Förenklad skoladministration. Principer för ny organisation, Stockholm 1980.
SOU 1983:22 Utbildning för arbetslivet. Betänkande av kommittén för arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning (KAFU), Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet, 1983.
SOU 1992:123 Ett hav av möjligheter: AMU-gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad: förslag från Kommittén för AMU-gruppens bolagisering
Stockholm, 1992.